استراتژي توليد: چگونه به كلاس جهاني مي رسد؟

دسته بندي : علوم انسانی » مدیریت
چكيده
اگر يكن فر بخواهد «كلاس جهاني» در توليد را در قالب تركيب بهينه اي از ويژگيها تعريف كند، توضيح آن مشكل خواهد بود اين به علت وجود راه حل هاي فراوان براي چالش هاي استراتژيكي كه توليد كنندگان با آن روبرو هستند و همچنين وجود رويكرد و تكنولوژي هاي جديدي است كه هر روزه معرفي مي شوند. البته بسياري از «بهترين روشها» وجود دارد كه ناظران آنرا به كلاس جهاني منتسب مي كنند؛ ولي در خيلي از موارد اين نمونه ها خاص شركتها يا صنايع اند. ويژگيهاي سيستم توليد شركت هرآنچه كه باشد، اين بررسي با استفاده از مدلي مبتني بر ارزش اقتصادي ارزيابي مي كند كه آيا سيستم توليد يك شركت به طور قطع در كلاس جهاني قرار دارد يا خير، در اينجا به اين علت از اين استاندارد استفاده شده كه استراتژي توليد يك شركت براي آنكه در سطح جهاني باشد بايد نرخي بالاتر از نرخ بازار و صنعت در رسيدن به ايجاد ارزش اقتصادي داشته باشد. به همين منوال از آنجائيكه ارزش بازار تابعي از ارزش اقتصادي است، شركتي كه قادر باشد به طور مستمر نرخ ايجاد ارزش خود در صنعت و بازار را در سطح بالايي حفظ كند، بايد در انتظار اين باشد كه پاسخگوي نياز سرمايه گذاري كل بازار باشد. اينك در جايي قرار داريم كه مي توان آنرا «عصر ارزش اقتصادي» تعريف كرد و ارزش اقنصادي، معياري است كه هر استراتژي بايد با آن سنجيده شود.

مقدمه
شون برگر در 1986 در نوشته اي استدلال كرد كه اگر يك نظرسنجي در مورد اسامي بيست شركت برتر توليدي در جهان انجام شود، احتمالاً اكثر آنها، شركت هاي ژاپني خواهند بود. اگرچه نكتة اصلي اين است كه شركتهاي ژاپني چگونه كار كردند كه باعث چنين تحول شگرفي در توانايي شان در توليد دامنه وسيعي از محصولات با ارزش افزوده بالا و كيفيت مطلوب شد. بر اساس شواهد بدست آمده نكته اي كه بسيار واضح است اين است كه موفقيت هاي ژاپني ها نتيجة فرهنگشان نبوده، بلكه محصول جنبي روش متفاوت مفهوم سازي فرايند توليد و تحقق استراتژي توليد مي‌باشد. با اينكه رويكرد ژاپني ها متمايز بود، ولي درك، آموزش و تعليم آن مشكل نبود. در حقيقت عاملي كه آنها را با هم متحد مي كرد سادگي در طرح محصولات، سيستم ها و فرايند توليد آنها، سرمايه گذاري قابل توجه براي توسعه سرمايه انساني، استفاده گزينشي از تكنولوژي و تعهد تخطي ناپذير در كيفيت برتر بود.
در حاليكه ژاپني ها هنوز به خاطر نيروي توليد خود مورد احترام مي باشند، احتمالاً نمي خواهند همانطور كه ديگران از آنان مي آموزند، آنان از ديگران بياموزند. براي مثال، شركت تويوتا كه در خيلي از زمينه ها به عنوان استانداري براي قضاوت در مورد توليد كنندگان تلقي مي گردد، به ديگران كه در زمينه توليد جهاني موفقيتهاي زيادي كسب كرده اند آموزش مي دهد. در صورتيكه سطح كيفيت اخير جي.دي.پاور را به عنوان شاخص در نظر بگيريم، اين تويوتا و ساير خودروسازان ژاپني هستند، كه هم اكنون داراي يك خلاء كيفي هستند، كه بايد آنرا برطرف كنند. در ميان 30 مورد اتومبيل فروش رفته عمده در سال 1998، سه مورد اول از لحاظ كيفيت كلي توليدات فورد بودند در حاليكه تويوتا و هوندا در رتبة پائيني قرار داشتند و ساير توليدكنندگان ژاپني حتي از آنها هم پايينتر بودند. البته، سطح جي. دي پاور را به ندرت مي توان به عنوان شاخصي تلقي كرد كه بر مبناي آن ديگر ژاپني ها در توليد برتري ندارند. بيش از هر چيز، اين نتايج، علامت گستره اي مي باشد كه بقية جهان خود را با آن وفق داده و در بعضي موارد مثل قطعات نيمه رسانا و تجهيزات توليد تراشه ژاپني‌ها را در رديف برترين توليد كنندگان جهاني قرار داده است.
شون برگر با بررسي توليد كلاس جهاني در سال 1986، به تغييراتي مي پردازد كه در زمينة كيفيت عالي توليد صورت گرفته است نامبرده دهة 1970 و اوايل دهة 1980 را به عنوان دهة ژاپني ها نامگذاري مي كند، اواخر دهة 1980 تا حدود 1995 را به عنوان دهة آمريكا نام مي برد و زماني را كه اينك در آن به سر مي بريم «دهة جهاني» نام مي‌نهد. جدول 1 نشان دهنده «اعصار» توليد از ديد شون برگر مي باشد كه مشخص كننده ويژگيهاي استراتژيك هر كدام نيز هست. با استفاده از ارزيابي شون برگر به عنوان نقطة عطف، اين تحقيق مشخص مي كند كه چه چيزهايي لازم است تا يك شركت بتواند در قرن 21 داراي استراتژي توليد در كلاس جهاني باشد و چگونه اين كار را انجام دهد و با توجه به توجيه محصول- بازار شركت، مديريت چگونه بايد آن استراتژي را مورد ارزيابي قرار دهد.